وقتی شرکتها راهشان را گم میکنند
آقای هیل که شروع کارش در شرکت به عنوان یک کارآموز بود، گفت به مرور زمان دلمشغولیاش به ورزش را از دست داده است. سابقه نایکی به مسابقات دو ومیدانی ایالت اورگان در دهه ۱۹۶۰ بازمیگردد. مدیرعامل جدید معتقد بود به جای تمرکز بر ورزش، باید دوباره به ریشه خود بازگردند و مثل گذشتهها بر ورزشکاران تمرکز کنند. این همان رمز موفق نایکی قدیم بود و استراتژی هیل هم حول آن بنا شده بود.
در همان زمان که آقای هیل شغل خود را شروع میکرد، مدیرعامل دیگری به نام «برایان نیکول» در استارباکس در حال بازآرایی مسیر حرکت آن برند بزرگ و پر از مشکل بود. نیکول در نامهای سرگشاده که در هفته نخست کارش منتشر شد، برنامه خود را «بازگشت به استارباکس» اعلام کرد. او نوشت: «این احساس عمومی وجود دارد که ما از محور خود منحرف شدهایم.»
هدف او این است که این قهوهفروشی زنجیرهای، ماهیتش فقط خرید و فروش قهوه نباشد؛ بلکه مشتریان مایل به گرد آمدن در آنجا و گذراندن وقتشان باشند و همزمان سفارشها از طریق موبایل ثبت شده و به سهولت تحویل داده شوند. این استراتژی بازگشت به گذشته (و شاید بازگشت به آینده) بسیار رایج است. از طریق این استراتژی، شرکتهایی که در طول زمان ارزشها و استراتژی اصلی خود را گم کردهاند (همان ارزشها و استراتژی که زمانی باعث موفقیت آنها شده بود)، قصد بازگشت به اصل خود را میکنند. چنین رویهای چنان متداول شده که «جان ایواتا» از مدرسه مدیریت «ییل» نامی برایش انتخاب کرده است: بازبنیانگذاری (refounding).
ایواتا میگوید تصمیمات افراد برای ورود به بازار جدید یا معرفی محصولی جدید میتواند کاملا منطقی باشد: به عنوان مثال، سیستم سفارشدهی با موبایل در استارباکس در زمان همهگیری کرونا بسیار مفید بود. اما اثر تجمیعی چنین تصمیماتی میتوانند یک شرکت را به شدت از مسیرش منحرف کنند.
گاهی، بازبنیانگذار، همان بنیانگذار است. زمانی که استیو جابز در سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت، متوجه شد شرکت دیگر اصول پایهای کارشان را به درستی انجام نمیدهد. یکی از اقدامات او (علاوه بر سایر اقدامات) کاهش تنوع محصولات تولیدی بود. پیش از ترفیع نیکول در استارباکس، هوارد شولتز، کسی که استارباکس را بنیان گذاشته بود، بارها به شرکت بازگشته بود. اما اغلب بازگشت به ارزشهای قدیمی شرکت، مانند مثال هیل و نیکول، توسط چهرههای جدید صورت میگیرد.
«کلی اورتبرگ»، مدیرعامل نسبتا جدید شرکت بوئینگ تلاش دارد این شرکت هواپیمایی کماعتبارشده در دهههای اخیر را به گذشته خود بازگرداند. یکی از نخستین اقدامات او به معنای واقعی کلمه بازگشت به گذشته است: نقل مکان به سیاتل؛ جایی که شرکت از آنجا پا گرفت. در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی، شرکت لگوی خط تولید خود را از آجر – همان چیزی که باعث محبوبیت شرکت شده بود - تغییر داد و هزینه سنگینی بابت این اقدام متحمل شد. اکنون مدیرعاملی که از خون و دیانای لگو نیست، قصد دارد این شرکت را به گذشته خود بازگرداند.
واضح است که شرکتها نمیتوانند ثابت و ایستا بمانند: همانطور که در دومین اسلاید پاورپوینت هیل در سال گذشته گفته شده بود، نایکی نیز یک شرکت در حال رشد است. مدیرانی که همه چیز را عالی ببینند و قصد حفظ وضع موجود را داشته باشند، چندان دوام نخواهند آورد. با این حال، مدیران اثربخش ضمن آنکه بر رشد و تغییر تاکید میکنند، باید مشخص کنند که چه چیزی را ثابت نگه میدارند. کلید رشد درست شرکتها، تمرکز بر جنبههایی مرتبط و منسجم با آن چیزی است که باعث شده یک شرکت خاص باشد.
یکی از راههای حفظ این انسجام، تعریف شخصیتی خاص برای شرکت است که بعدا بتوان هر استراتژی شرکت را با آن سنجید. اگر بخواهید شرکت را بر اساس محصولاتش تعریف کنید، خطر مواجهه با محدودیتهای فراوانی خواهید داشت. شرکت نتفلیکس از زمان بنیانگذاریاش در سال ۱۹۹۷ حدود ۵.۲میلیارد دیویدی بین مشتریان خود توزیع کرد (تا سال ۲۰۲۳ که این مدل کسبوکار را تعطیل کرد) ولی بر این محصول به عنوان تنها راه ادامه فعالیت و پخش فیلم اصرار نکرد.
از سوی دیگر، تکیه بر بیانیه ماموریت سازمانی، بیش از حد کلی و گسترده است. بسیاری از اوقات این بیانیهها تبدیل به واژههایی بیمعنا درباره تعالی و نوآوری میشوند. تعریف آقای ایواتا از شخصیت سازمانی، ملموستر و قابل اتکاتر است: ترکیبی از یک نیاز ماندگار و یک توانمندی متمایز. به عنوان مثال، شرکت انیمیشنسازی دیزنی توانسته موفقیت را از طریق تامین نیاز تمامنشدنی انسان به فرار (واقعیت و مشکلات) با توانایی متمایز برای ساخت جهانهای تخیلی به دست آورد.
بازبنیانگذاری همواره ضروری نیست. برخی شرکتها کاملا حق داشتهاند که از ریشههای خود فرار کنند: سامسونگ فعالیت خود را با فروش نودل شروع کرد و احتمالا هیچگاه نباید به آن کسبوکار بازگردد. همچنین تعریف ویژگیهای متمایز یک شرکت، همواره پس از گذشت زمان و کسب تجربه مشخص میشود: شرکتهایی که عملکرد عالی دارند، پایبند به اصل خویش پنداشته میشوند و شرکتهایی که نوسان دارند، حتما یک جا را اشتباه رفتهاند. با این حال، تجربه شرکتهایی که راه خود را گم کردند و بازبنیان گذاشته شدند، یادآوری خوبی برای مدیران عامل است: یادشان بماند که مشخص کردن نقاط قوت واقعی شرکت و بهکارگیری آن بهعنوان معیار تصمیمگیری، همیشه سودمند است و هیچگاه ضرری ندارد.
منبع: Economist
